一、开营仪式
1.1 概要
讨论了领导与管理的区别。管理是通过权力控制员工行为，而领导是通过个人魅力影响员工思维并改变行为。更重要的是，管理者应该注重员工自主工作的时间。通过个人魅力影响员工思维，改变员工行为，可以获得员工的尊敬和信任。此外，课程还揭示了可复制领导力的方法和工具，可以帮助提高工作和生活幸福指数，实现工作和生活的平衡。
1.2 总结
学习本课程可以有两方面的收获。
- 通过个人魅力来影响员工的思维，进而改变员工的行为，获得员工对我们的尊敬和信任，成为更具魅力的领导者。
- 可以提高工作和生活的幸福指数，因为工作中的管理方法是可以用在家庭中的，课程中提供了一些工具和方法来解决这些问题。
领导与管理的区别
- 管理是通过权力控制员工行为，领导是通过个人魅力影响员工思维。
- 让员工怕我们已经过时，更好的方式是通过个人魅力获得员工尊敬和信任。
- 可复制领导力课程可以帮助我们获得员工尊敬和信任，成为魅力领导者。
- 课程的收益包括放大公开象限、营造氛围、游戏改变领导力等工具和方法。
- 课程还可以帮助我们在家庭中应用管理方法，塑造愉悦氛围、增进亲密关系、培养良好习惯。
1.3 要点回顾
1.3.1 管理和领导之间本质区别是什么？
管理和领导之间存在着本质区别。
- 管理主要是通过手中的权力来控制员工的行为
- 领导则是通过个人魅力来影响员工的思维，进而改变他们的行为。
相较于管理，领导境界更高，因为管理的核心驱动力是让员工害怕，而现在的员工往往不再惧怕管理者手中的权力。
1.3.2 为何让员工怕管理者的时代已经过去了？
让员工怕管理者的时代已经过去了，原因在于管理者实际监控员工工作时间的比例非常小（大约只占员工总工作时间的3%）。这意味着即使员工害怕管理者，他们在未受监督的97%时间里很可能不会按照管理者期望的方式工作。此外，现代80后、90后员工可能并不会因为管理者手中的权力而感到恐惧，因此单纯的管理方式已不足以有效控制员工的行为。
1.3.3 接下来半个月课程将带给学员的两个主要收益是什么？
在这半个月的课程中，学员将收获两个主要方面。
- 首先，他们将学习如何成为更具魅力的领导者，掌握领导力的核心驱动力——通过个人魅力影响员工的思维，进而改变员工的行为，获得员工对他们的尊敬和信任。
- 其次，课程还将帮助学员提升工作和生活的幸福指数，通过工作中学到的管理方法应用于家庭中，塑造愉悦的家庭氛围，增进夫妻关系，以及培养孩子良好的习惯。
1.3.4 课程如何帮助学员成为更具魅力的领导者？
课程将围绕领导力的核心驱动力——通过个人魅力影响员工的思维，进而改变他们的行为，帮助学员获得员工的尊敬和信任。课程将提供一系列工具和方法，如放大公开象限、营造氛围、游戏改变领导力等，以帮助学员提升个人魅力，从而在工作中成为更具魅力的领导者。
二、什么是领导力
2.1 概要
介绍了东西方领导力的差异，以及如何运用知识点来培养普通人的能力。发言人提到了孔子和现代企业管理者在选人方面的偏好，但认为企业应该更多地培养普通员工的能力。西方管理界认为领导力是一系列工具和方法，通过掌握这些方法，可以培养普通人的执行力。
文章还介绍了布置工作的五个步骤，包括布置工作、下属复述、确定和设定目标、处理意外状况等。
另外，还讨论了接受任务的五个步骤，包括倾听记录、复述确认一致、确认目的、意外情况解决方案、个人想法，通过这些步骤可以提高个人执行力和上司的信任。
最后，还涉及了东方和西方领导理念的差异，以及可复制领导力的目标和使命。
2.2 总结
介绍了训练营第二天学习的内容，包括东西方领导力的差异、孔子的用人方式、现代企业管理者的培养方向、布置和接受任务的步骤，以及可复制领导力的重要性。他还介绍了可复制领导力研究院的使命和已培养的职业经理人数量。
2.2.1 东西方领导力差异及培养普通人的方法
- 孔子更擅长于挑人，现代企业管理者也应该培养聪明的下属。
- 在企业中，普通人更多，且普通人好保留，不贵。
- 领导力可以通过培训学会，是一系列的工具和方法。
- 很多管理者抱怨员工执行力差。
- 西方管理界认为员工的执行力等于领导者的领导力。
- 布置工作的五个步骤是：布置工作、让下属复述、确定目的、处理意外状况、寻求更好的方法。
- 接收工作的五个步骤是：认真倾听并记录、复述任务内容确认理解、确认任务目的、讨论解决方案、表达个人想法。
- 接受任务的五个步骤：倾听、记录、复述、确认目的、解决方案。
- 这五个步骤可以提高个人执行力，让管理者放心交办任务。
- 东方领导注重悟性和个人修养，追求高妙的境界。
- 西方领导追求让所有人都做到80分。
2.3 要点回顾
2.3.1 东西方领导力差异在企业管理中如何体现？
在企业管理中，东西方领导力的差异主要体现在领导者如何挑选和培养下属方面。东方传统如孔子更倾向于挑选聪明有悟性的员工，而现代企业管理者也往往沿用此策略，抱怨手下好用的人不多。然而，企业实际中普通员工更为普遍，且易被保留，成本较低。西方管理界则认为领导力可以通过工具和方法学习，并强调通过设定目标、表扬批评员工、创新等工具培养普通人，如将员工执行力归因于领导者领导力的高低。
2.3.2 布置工作的五个步骤？
布置工作的五个步骤依次为：
- 第一步，先将工作内容清晰布置；
- 第二步，让下属复述一遍；
- 第三步，明确工作目的；
- 第四步，讨论如何应对意外情况；
- 第五步，询问下属是否有更好的解决方案。
2.3.3 接收任务的五个步骤？
将这五个步骤应用于接受任务时，可以转化为：
- 第一步，认真倾听并记录；
- 第二步，复述任务内容确认理解；
- 第三步，确认任务目的；
- 第四步，讨论解决方案；
- 第五步，表达个人想法。
通过这种方式接受任务，个人执行力会提升，管理者也会更愿意信任这样的下属。
2.3.4 可复制领导力的目标和使命是什么？
可复制领导力的目标是让80%的职业经理人做到80分，即掌握一系列标准化的工具和方法来提升领导力，培养普通员工，提高工作效率。可复制领导力研究院的使命则是为中国培养合格职业经理人，目前已有169万职业经理人接受过相关培训。
三、东西方领导力差异
3.1 概要
讨论了东方和西方对领导力的认识和培养方法的差异，以及东西方思维方式的差异。东方普遍认为领导力是天赋或通过打拼和锻炼获得的，而西方则注重通过逻辑和标准化的方法培养领导力。
此外，东方过于依赖个别能干的聪明人，而西方更注重组织的标准化和步骤化思维方式。这些差异导致了东方在创新方面相对滞后，而西方在组织和发展方面更具优势。
领导力可以被标准化为一系列工具，如如何与员工沟通、表扬、批评、授权等。执行力并非独立存在的概念，而是由领导力决定的。通过上执行力的课程，可以提高员工的执行力，但需要掌握正确的方法和建立反馈机制。在管理学中，执行力被视为领导力的一部分。因此，领导者要提升自己的领导力，以提高员工的执行力，避免重做成本的浪费。
中国老板布置工作时经常说'你看着办', 导致员工缺乏执行力。中国领导喜欢用眼神传递要求，导致沟通不畅。与日本人合作时，中国人觉得日本人啰嗦，日本人觉得中国人笨。
领导力可以学习，核心是工具的使用，包括表扬、批评、倾听、创新和授权等。随着互联网的发展，员工变得越来越难管。互联网放大了每个员工的能力，使得他们不再依赖于传统的打工方式。此外，员工对于领导的恐惧也发生了变化，不再像十年前那样容易控制。因此，领导力也需要适应这一变化，通过游戏化的结构来组织工作，成为领导力的新变化。
游戏化必须符合四个特征，即宏大的目标、清晰明确的规则、即时的反馈和协作力。宏大的目标应该足够清晰具体，与组织以及社会相关，以激发人们的兴趣和参与。规则是游戏运行的基础，必须明确清晰，让人们知道如何在游戏中表现和进展。即时的反馈可以让人们立即知道自己的表现和进步，激发继续参与的动力。协作力则要求组织中的每个人都能够相互协作，共同实现组织的目标。游戏化能够激发人们的兴趣和参与，提高组织的凝聚力和绩效。
韩都衣舍通过招聘创业者，组成小组，以低价采购服装，自己销售并通过利润分成模式激励员工，取得了巨大成功。这种模式可以复制，攒够10万块就能做一个小组。
还介绍了海星模式作为一种组织模型，以及与之相对应的蜘蛛模式的差异。海星模式能够通过互联网放大每个个人的能力，实现每个员工都成为一个终端的目标。
3.2 总结
首先讨论了未来的创新和授权问题，然后谈到了员工难以管理的原因。他指出互联网放大了个人能力，员工不再害怕失去工作，因此更难管理。
还提到了游戏化领导力的重要性，包括设定宏大的目标和清晰明确的规则，并强调了及时反馈的重要性。
最后推荐了一些书籍，以帮助组织实现游戏化目标。
此外，还谈到了腾讯公司发奖的文化和保险公司的运作方式，强调了即时反馈的重要性以及如何通过自愿参与和建立联盟来提高员工的工作积极性和忠诚度。
还指出了长期谎言在职场中的存在，建议不要维持这些谎言，而是要建立一种新的联盟体系。
最后，提醒大家要注重反复确认和沟通，以避免误解和重做成本的增加。
3.3 要点回顾
3.3.1 你们觉得领导力能够坐在教室里学会吗？
领导力可以作为一门课程来学习，但如果认为它仅能在教室中被掌握，那么就不会存在这种课程设置。
3.3.2 孔子对领导力的看法是什么？
孔子虽有三千弟子，但身通六艺者仅72人，这说明其弟子的成才率不高，这与中国古典哲学中重视挑选聪明人有关。
3.3.3 中国人对领导力的普遍认识是什么？
中国人普遍认为领导力是一种天赋或通过打拼、摸索才能获得，而不是能够通过系统学习获得的能力。中国企业通常会通过将实习生放到基层锻炼，并经历各部门轮岗来培养领导力。
3.3.4 东西方思维方式的主要区别是什么？
东西方思维方式的根本区别在于，东方过于依赖个别能干的聪明人，导致组织风险增大；而西方则倾向于将所有事物标准化，分解为一系列步骤，使得工作变得简单可操作。
3.3.5 柏拉图与孔子在教学方法上的差异体现在何处？
柏拉图的教学方法更侧重启发思辨和逻辑推理，例如通过学生提问“什么是人”的例子，引导学生思考并进行逻辑推导，而孔子则更注重让学生深入理解并琢磨经典语录。
3.3.6 西方如何看待领导力培养与工具化？
西方人认为领导力是可以有工具可循的，并非完全依赖于个人天赋或经验积累。他们通过实践、标准化和分解步骤来培养和提升领导力。
3.3.7 西方人如何理解领导力，与之相比，中国企业如何理解并实践领导力？
西方人认为领导力是一系列工具，包括沟通技巧、授权方式、创新引导、会议组织以及流程改善等方面。
相比之下，中国企业更倾向于在工作中通过临场发挥、凭直觉解决问题，而非依赖事先准备好的工具或模板。
3.3.8 是否存在一种标准化的、可应用于任何情境的领导力工具库？
是的，西方企业通常会建立一个工具库，针对生活中的各种问题都能找到对应的工具来帮助解决。IBM就是一个典型例子，他们专门研究并提供这样的工具帮助解决工作中的各种挑战。
3.3.9 执行力在管理学中是如何定义的，为何执行类课程往往效果短暂？
在西方管理体系中，执行力被理解为领导力的体现。然而，在中国，执行类课程往往只能短暂地激发员工的积极性，而无法长久保持。这是因为此类课程缺乏深层次的理论指导，如感恩反思和反馈机制，同时未触及管理学体系中的根本问题，即员工缺乏执行的根本原因是领导者自身的领导力不足。
3.3.10 包正教授在日本公司是如何理解并实践领导力的？
包正教授指出，日本公司要求老板向员工布置工作时至少说五遍，通过逐次明确任务目的、预期结果以及可能出现的问题来确保员工充分理解并掌握工作内容。这一过程旨在提高员工的责任感和工作质量，避免重做成本，从而达到更好的执行效果。
3.3.11 中国企业在领导力实践方面存在哪些问题？
中国企业在领导力实践上存在“看着办”和缺乏明确指导的情况，这使得员工难以理解工作要求和期望，从而导致执行效果不佳。此外，部分中国领导喜欢以眼神交流代替言语沟通，但这对培养具有高度执行力的员工而言非常困难。
3.3.12 你在日本公司中日合资干了这么多年，你最大的感受是什么？为什么日本人看不起我们呢？
我最大的感受就是日本人看不起我们。因为我们老觉得听懂了就行了，没有经过反复确认，1234之后做不到。
3.3.13 领导力能不能学会？
领导力是可以学会的。
3.3.14 员工为什么越来越难管？
核心原因是互联网放大了每个个人的能力，员工不再仅仅满足于打工，而是可以通过多种方式谋生。
3.3.15 管理的核心驱动力是什么？
管理的核心驱动力在于心理上的“怕”，例如业绩不达标、迟到扣奖金等惩罚措施。
3.3.16 当员工不怕你了，该如何管理他们？
当员工不怕你时，需要思考如何构建一个让员工愿意投入的集体环境，例如明确的愿景和目标。
3.3.17 游戏化在领导力中的作用是什么？
游戏化是一种重要的领导力新变化，它能将工作组织成一场游戏，通过设定宏大的目标、提供成就感等手段，激发员工积极性和团队合作精神。
3.3.18 游戏化的组织需要具备哪些特征？
游戏化的组织需要有清晰具体、与社会相关的宏大目标，并且要善于利用杠杆资产，调动无关人员的积极性共同参与。
3.3.19 你们是如何通过读书影响中国，实现公司指数型增长的？
我们的愿景是让中国每人每年读五十本书，从而推动国家整体进步。我们从影响中国指数这一核心概念出发，通过搭建一个平台来推动读书热潮。影响中国指数起初从几十人发展到现在的130多万人，并且每天以几千人的速度持续增长，这种指数级的增长速度体现出我们愿景的强大吸引力和执行力度。
3.3.20 为什么清晰明确的愿景对于一个公司至关重要？
伟大的愿景对于公司至关重要，因为它能够激励所有参与人员为之付出努力。推荐一本书《哈佛商学院最受欢迎的领导课》，书中强调通过一系列问题引导参与者共同认可并愿意为之奋斗的愿景。清晰明确的愿景不仅帮助公司建立共同目标，还能提高组织效率和凝聚力。
3.3.21 规则在商业运营中的重要性体现在哪些方面？
规则在商业游戏中起到根本支柱的作用，例如优步的算法就是一种规则，它调整了司机的行为，使得司机能够根据自身表现获取派单量。规则确保了公平竞争环境，避免了像打麻将时因规则模糊导致的争执。在公司运营中，清晰明确的规则有助于激励员工自我驱动，形成良性的竞争氛围。
3.3.22 海量员工的组织如何处理员工表现与老板关系的问题？
传统组织中，员工的表现往往与与老板的关系密切相关，而在海量员工的组织中，如韩都衣舍，老板选择通过提供资源、设立目标和激励机制来激发员工的创造力和积极性，而非依赖员工与老板之间的复杂关系。韩都衣舍采用海星模式，将公司分解为独立经营的小团队，通过分配利润和提供发展空间来鼓励团队高效运作。
3.3.23 为什么互联网时代的公司能够实现海星模式，而过去未能实现？如何通过优化激励机制和结算方式来打造海星模式？
在过去，由于互联网技术尚未充分发展，个人的能力无法被充分放大，因此像海尔、联想这样的公司虽然提出过海星模式的概念，但未能真正实践。
然而，随着互联网的普及和技术进步，如微信客服的广泛应用，每个个体的能力得到了显著提升，能够成为一个独立的终端，如顺丰快递员通过智能手机完成扫码打单、位置记录和刷卡等一站式服务，类似海星的分支结构得以构建。
要打造海星模式，公司需要不断优化内部组织结构，例如清晰明确的激励机制，赋予每个员工独立开拓业务的权限，如为他们配备全套设备。同时，采用游戏化策略，改变传统的汇报体系，让员工更多地与系统、机器互动，提高工作效率。
3.3.24 即时反馈在游戏化管理中的重要性体现在哪些方面？
即时反馈是游戏化管理的关键特征之一。在游戏中，每完成一个小任务或取得小胜利，系统都会给予玩家即时的奖励和鼓励，如装备掉落、排名更新等，这些瞬间刺激促使玩家持续投入游戏。这种反馈机制同样适用于企业中，如腾讯公司的“天天打飞机”游戏，玩家每打爆一架飞机就能立即看到排名，激发了持续的游戏热情。
3.3.25 保险公司为何能够通过发奖文化激励员工？
保险公司通过频繁发放各种奖项，无论成功还是失败，都能激发员工的积极性和归属感。例如，最佳成就奖、最佳探索奖、最有毅力奖等创意奖项，不仅提供物质奖励，更让员工感受到工作成果的肯定和认可。这种“发奖文化”营造出一种持续竞争和进步的氛围，促使员工在没有固定工资的情况下依然保持高度的工作热情和干劲。
3.3.26 为什么人在台上演讲紧张到要死？
当一个人上台演讲时，如果发现台下听众无反应或情绪冷漠，他们可能会产生被排斥和自我否定的感觉，认为自己所说的内容无法引起共鸣，进而产生极度紧张的情绪。
3.3.27 在管理工作中，如何理解和运用人性来提升团队效能？
做好管理的关键在于理解人性，特别是了解员工内心的原始需求，如来自上级、同事和用户的反馈。为了激励和提高团队士气，管理者应注重即时反馈，避免吝啬给予正面评价，甚至引入积分排名机制等方法来提供反馈。
3.3.28 游戏与自愿参与的关系是什么？
所有游戏的本质特征之一是自愿参与，参与者出于自愿选择加入游戏，并持续参与其中。如果强行干预或限制参与者的自由，游戏的乐趣和吸引力就会减弱。
3.3.29 如何创造一个员工自愿上班的工作环境？
创造员工自愿上班的环境需要关注他们的内在需求和意愿。推荐一本书籍《联盟》，该书主张在职场中消除长期存在的谎言，例如老板承诺只要员工努力工作就不会亏待他们，以及员工承诺一定忠诚于公司等。实际上，这些谎言可能导致双方在公司战略调整或个人发展方向变化时产生不信任和矛盾。
3.3.30 如何看待员工离职现象以及如何建立与员工的长期关系？
员工离职并非不忠诚的表现，而是因为他们可能寻找更好的发展机会。老板和员工之间应摒弃长期谎言，认识到彼此间的合作关系是短暂的，并试图建立更开放、透明的联盟关系。即使员工离职，也可以通过改变观念，将他们视为值得尊重和保持联系的朋友，从而形成一个全新的联盟体系。
四、沟通视窗
4.1 概要
介绍了沟通视窗的原理和工具，以及公开象限和隐私象限的作用和影响。
本节还强调了不好意思说和忘了说在沟通中的重要性，以及它们对人际关系和组织的影响。
同时，本节通过案例讲述了营销工作中的知识诅咒现象，以及如何打破知识的诅咒。
此外，本节还介绍了盲点象限的概念，并强调了指出他人的盲点对于个人和团队的发展的重要性。
最后，文章提到了学习几个圣人的态度对改进个人和团队风气的重要性，以及教化作用在解决道德层面问题中的重要性。
4.2 总结
4.3 要点回顾
4.3.1 什么是沟通视窗的原理，其两个维度分别是什么？
沟通视窗是一个理论框架，它描述了我们每个人内心的丰富世界，并将其分为两个维度。第一个维度是我们自己知道的事情，第二个维度是他人知道的事情。沟通视窗中的“公开象限”指的是那些自身及他人皆知晓的信息，例如姓名、性别、外貌等公共信息。
4.3.2 公开象限的大小如何影响个人形象和影响力，并列举了哪些知名人物的例子？
一个人的公开象限越大，意味着更多人知晓其相关信息，从而对其形象和影响力产生显著影响。以明星为例，他们的公开象限很大，因为他们知名度高、被广泛认知，说话时更容易得到他人的信任和共鸣。然而，这也意味着他们可能失去了隐私空间，如刘德华等明星因公开信息过多而遭遇的不便和困扰。
4.3.3 隐私象限是什么，其内部又分为哪三层？
隐私象限是指那些自己知道但他人不知道的信息。在隐私象限内部，分为三层：最底层是“deep dark secrets”，即又深又黑的秘密，它们通常是人们不愿公开且可能带来巨大压力的部分。虽然每个人都可以拥有隐私象限，但应该避免过多的DDS，并给予他人一定的空间。
4.3.4 如何理解“书无不可对人说”的观念，并探讨其在生活中的实际应用？
“书无不可对人说”源自欧阳修名言，意指没有事情是不能向他人提及的，主张为人坦荡。在生活中，这启示我们不应该过多保留DDS，但也不应毫无顾忌地讨论所有事情。比如，一些不方便或有顾虑的话题，可以视情况选择“不好意思说”或“不需说”，以免造成人与人之间的隔阂。
4.3.5 为什么在公司和组织中，及时表达和反馈的重要性如此显著？
在公司和组织内部，及时表达和反馈信息至关重要，否则可能会导致沟通问题和人际关系紧张。例如，员工做错事时，上级若选择不直接批评，而是“不好意思说”，这不仅会阻碍员工及时纠正错误，还会对上下级关系造成负面影响。而“忘了说”的情况则更为严重，它指的是最基本的、人人都应该知道的信息却被遗忘，这是组织内部沟通中最痛苦的部分，可能导致严重后果。
4.3.6 为什么一些产品或服务在设计时会出现用户无法使用或难以探索的问题？
这种情况可能是因为设计者没有考虑到用户的实际需求和使用体验，认为客户应该“学习”如何探索产品，但实际上对于大多数用户来说，这种探索门槛太高，导致他们难以理解和接受。
4.3.7 编程人员为什么更容易理解并使用复杂的产品或服务？
编程人员的思维方式可能与普通人不同，他们通常更善于抽象思维和逻辑分析，能够快速识别和处理复杂的逻辑结构，因此他们对某些产品的理解和使用可能比普通人更容易。
4.3.8 妈妈为何会通过无休止的唠叨来表达对孩子的爱，尽管这给孩子带来了伤害？
妈妈被“爱”的信念所诅咒，坚信孩子是自己最珍贵的，即使孩子的表现不好，她也坚信这是最好的。因此，她认为所有的唠叨和指责都是出于爱，尽管这在客观上给孩子们造成了很大的精神压力和伤害。
4.3.9 为什么女人在成长过程中更容易受到母亲的影响，导致她们对自己的价值和能力产生怀疑？
因为女人在成长过程中，母亲会不断指责和否定她们，这种长期的负面评价会严重损害她们的自尊心和自信心，使得她们形成一种低价值感，并对未来产生亏欠感，即便成功也无法完全消除这种影响。
4.3.10 如何理解“知识的诅咒”在公司管理中的作用？
在公司管理中，员工离职可能是因为上司从未正面认可他们的优点，而在他们面前只强调问题。这种情况类似于“知识的诅咒”，即营销中最重要的概念之一，即打破客户对产品的负面认知，揭示其真正价值点。
4.3.11 舒利兹啤酒创始人是如何通过广告策略成功推广其产品的？
舒利兹啤酒创始人遇到了霍普金斯这位广告人，后者通过深入了解产品的生产流程，发现了一项独特且重要的卖点——啤酒灌装前的高温纯氧吹制工艺。尽管这个卖点对于专业人士而言并非新鲜事，但通过视觉化展示和简单易懂的文字描述，成功吸引了消费者注意并增加了产品口感的吸引力，从而推动了销量增长。
4.3.12 为什么营销和产品常常陷入知识诅咒，无法找到有效的卖点？
在营销和产品设计中，我们往往会陷入自己的知识领域中，认为某些东西是显而易见的，进而忽视了寻找独特卖点的重要性。这种“知识诅咒”源于对自身知识过于熟悉，导致无法看到问题所在，从而导致消费者关注的往往是奇怪或无关紧要的东西。
4.3.13 如何打破知识诅咒以更好地进行营销和产品设计？
要打破知识诅咒，需要进行深入的客户洞察，了解消费者真正关心的是什么。例如，房地产广告往往是由老板决策，而这正是知识诅咒的表现。而樊登读书会的成功案例说明，通过正面反馈和不断激励，可以激发员工的积极性，从而打破知识诅咒。同时，建议阅读《让创意更有黏性》这本书，书中提供了六个方法来帮助打破知识诅咒。
4.3.14 什么是盲点象限，它为何重要且如何处理？
盲点象限是指个人由于自身性格或知识局限，未能察觉到自己存在的问题或重大失误。例如，神经大条的人可能不知晓自己的人际关系问题，或者公司在决策中忽视了关键因素。盲点象限的存在可能导致危险或重大失误。当他人指出我们的盲点时，我们应学会接受并积极改正，像大禹一样“闻过则喜”，或者像子路一样“闻过则败”，表示感激并努力改进，避免犯同样的错误。
4.3.15 在日本，人们如何通过鞠躬表达敬意？
在日本，鞠躬是常见的表达尊敬的方式。例如，在酒店门口，服务员会站在那里鞠躬，甚至直到客人乘车离开，他们仍会保持鞠躬姿势，直到看不到客人为止。这种职业精神在日常生活中体现得淋漓尽致，比如购买鞋子时，店员会跪在地上为顾客换鞋，即使顾客不满意仍会坚持。
4.3.16 如何理解和实践“闻过则喜”这一观点？
“闻过则喜”意味着在他人提出意见或反馈时，首先要展现出谦逊的态度，然后认真倾听并思考对方观点。在中国文化中，接受批评往往是较难做到的，但作者提出了一种“闻过则问”的方法，即询问自己是否存在盲点。他从学习沟通视窗中受益良多，尤其是盲点象限这一概念，它强调了人生中许多无法自我察觉的问题，通过自我反省，可以改进自己。
4.3.17 为什么道德层面的问题难以通过规定解决？
道德层面的问题往往无法通过简单的标语或规定来解决，因为道德行为更多地依赖于个人内在的道德观和道德修养。真正起作用的是道德的教化作用和榜样的力量，需要找到值得信赖的人来分享和解决自身的盲点问题。
4.3.18 “邹忌讽齐王纳谏”的故事给我们什么启示？
“邹忌讽齐王纳谏”故事揭示了在人际关系中，我们可能会受到来自不同角度的评价，从而形成自己的盲点象限。如同邹忌通过身边亲近的人对自己的评价，进而发现齐王作为一国之君也存在类似的盲点，即他身边的人出于各种原因（如爱、怕或有求于他）会说谎。这个故事强调了要警惕周围环境对自己的影响，并积极寻找客观反馈以改善自身。
4.3.19 如何在工作中选择合适的盲点分享者？
随着年龄、地位和收入的增长，愿意分享盲点的人会越来越少。因此，在工作环境中，伙伴、敌人甚至市场上的声音都可能提供有价值的反馈。敌人的话语虽然可能不友善，但也能揭示自身的盲点和改进机会。而潜在的潜能象限则意味着，人们可能拥有尚未被自己或他人发现的潜力，比如力克胡哲虽然天生残疾，但他通过思考并调整心态，最终发掘出演讲这一天赋，实现了人生的巨大价值。
4.3.20 潜能象限的概念是什么，为什么潜能象限的重要性如此巨大？
潜能象限是指一个人所具有的无限可能性，它超越了我们通常认为的人生界限，代表了个体可能实现的理想状态。对于演讲者而言，由于他具有说服力并能够将自己的想法付诸实践，最终成为全球演讲出场费最高的人。潜能象限的存在提醒我们，每个人都有可能创造出超越常规的生活轨迹，关键在于发掘和利用自身潜力。
4.3.21 巴菲特是如何看待人生和创业的？他的偶像是谁，这个偶像是如何激励他的？
巴菲特非常重视年龄对于创业的影响，他的偶像是一个88岁才开始创业的美国弗吉尼亚毛毯厂厂长。这位老太太在88岁至104岁期间成功运营了一家毛毯厂，并带领团队发展壮大。这个故事启发我们，即使年龄较大，也可以通过勇于尝试和创新，实现人生价值的最大化。
4.3.22 潜能象限中哪一块的潜力最大，为什么？如何在实践中发掘和运用这一块的潜力？
无论年龄大小，潜能象限中隐私象限的潜力最大。为了最大化公开象限，我们需要从隐私象限和盲点象限中获取信息，并通过自我揭示和恳请反馈来将其转化为公开象限。自我揭示包括与团队成员或潜在客户分享个人经历，恳请反馈则是不断收集他人对我们的工作和服务的意见和建议。
4.3.23 如何通过自我揭示和恳请反馈来扩大公开象限，实现个人和团队的成长？
自我揭示可以通过日常工作中的互动、演讲、宣传片制作等方式实现，例如下班后与团队成员交流、接受投资人询问并进行路演，以及制作公司介绍宣传片。而恳请反馈则是指组织大到一定程度时，重视客户的反馈意见，如平安保险的回访机制，不断询问客户对服务的满意程度，从而推动服务质量的标准化。
4.3.24 为什么在销售领域中复制销售人员的优秀话术如此重要？
在销售行业中，复制所有销售人员的话术至每人是至关重要的，因为这意味着能够抓住更多销售机会。若不能做到这一点，就可能导致销售人员的专业技能无法有效传播，从而影响整体业绩。
4.3.25 如何通过标准化销售话术提升销售业绩？
通过研究成功销售人员的销售话术，并尝试将其标准化，创造出多种不同但有效的销售套路，这样可以大幅提高销售业绩。这需要大量的反馈和练习，以确保话术亲切自然且具有个人风格，但又保持一致性。
4.3.26 如何在工作中培养团队成员的尊敬和信任？
为了提高团队凝聚力和成员对领导者的尊敬和信任，领导者需要积极主动地与团队成员扩大公开象限，通过自我揭示和恳请反馈等方式建立私人感情和信任基础。这需要领导者放下职业姿态，与团队成员共同面对困难，从而扩大双方的共同经历和公开象限。
4.3.27 为什么说尊敬和信任是领导力的核心驱动力？
尊敬和信任是建立在公开象限扩大基础上的，领导者若能成功获得员工的尊敬和信任，就能更好地驱动团队。反之，若只依靠权力来统治，可能只会引起员工的恐惧而非真正的尊敬和信任，从而无法实现有效的领导。
4.3.28 公开象限如何影响人们对一个人的尊敬和信任？如何在家庭生活中应用扩大公开象限的理念？
公开象限的扩大不仅意味着个人行为、成就和经历的展示，还反映了个人与他人的互动频率和深度。心理学家指出，当一个人的公开象限足够大时，他将收获来自他人的尊敬和信任。在家庭生活中，父母与孩子、夫妻之间的沟通也同样适用扩大公开象限的原则。通过建立深度的沟通渠道，让家人相互分享人生经历和个人爱好，可以有效增进彼此之间的理解和信任，从而改善家庭关系。
